业务流程重组的类型
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业务流程重组的类型 [已经被阅读4525次,管理员 添于2012-2-19]

    1990年,美国MIT(麻省理工学院)的Hamme:教授首先提出BPR的概念,但Hammer并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR,
    根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:
    ①职能内的BPK
    这通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库,财务核算系统将原始数据输人计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
    宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分.宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使组织结构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。
    (2)职能'7的BPR
    这是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、生产、供应、检验为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理以及将设计、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而大幅度地缩短新产品的开发周期。
    又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管:在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理所造成的弊端。
    ③组织间的BPR
    这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN(轿车配件供应商)之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
    (3)业务流程重组的基本原则
    BPR的主要原则有三:
    以顾客为中心。全体员工树立以顾客而不是“上司”为中心的观念。顾客可以是外部的,如在零售企业,柜台营业员直接面对的是真正的顾客;可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”,而不是“领导”作出评价。
    企业的业务以“流程”为中心,而不是以一个专业职能部门为中心。一个流程是由一系列相关职能部门配合完成的,体现在为顾客提供高效的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除,职能部门的意义将被减弱,多余的部门及重叠的“流程”将被合并。、
    “流程”改进后具有显著性效果。改进后的流程的确提高了效率,减少了浪费,缩短了时间,提高了顾客满意度和公司竞争力,降低了整个流程成本。
    (4)业务流程重组的组成
    BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例,工作活动基本上可以分为3种类型:
    增值的:如采购、促销、销售等。
    非增值的:出人库、分拣包装、运输等。
    无效的:提供无人阅读的报告,工作失误,过多的检查等。
    (5) BPR的最终目的(仍以零售企业为例)
    识别核心的企业业务流程,按照经过优化的核心物流流程组织业务工作,该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
    简化或合并非增值部分的流程,剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
    全体员工必须以顾客为中心,所有工作必须以满足顾客需求为核心。

 
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