坚持制度和标准的重要性
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坚持制度和标准的重要性 [已经被阅读5346次,管理员 添于2012-2-17]

不能也不想坚持公司的制度与标准
案例
    东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动—制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。
    点评:日本人的绝招是什么?执行,无条件的执行。
    要想真正有效地保证决策变成事实,达到既定的效果,就需要制定激励与约束执行者的标准和制度,好的执行往往以建立好的流程和标准为基础。
    例如,摩托罗拉早在30年前就开始建立自己的流程管理体系。既形成了内部控制标准,也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定,而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以,既有好的战略,又有好的运转机制和标准来执行这个战略,企业才有可能获得成功。
    但是我们国内的许多企业,普遍存在这样的现象:公司有许多制度和标准,甚至有非常完善的制度,但上至领导下至员工,统统都不能也不会坚持,无所谓、马马虎虎,“过得去”、“我看还行”,都是我们有名的口头语;制度也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后的结果。是这些制度、流程和标准都流于形式。不能够真正贯彻落实,就像前面所讲的那家国有企业一样,必然是不太美妙的。
    以上就是国人对执行力的态度,也是造成执行力偏差的直接原因。下面我们接着从韩国三星的崛起经验,进一步反思我们国人的执行力现状。
案例
韩国三星的崛起
    韩国三星最近几年很快成长为国际一流企业,从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商,显示器和彩电制造商,以及第一大DHA手机制造商.三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。林国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是三星集团童事长李健熙—世界第一的推手,也是隐藏在三星集团幕后的亚洲最神秘的商业人物。
    韩国三星的创始人李秉哲先生是李健熙的父亲。早年,李健熙的父亲把他送到日本去读书,走之前,他父亲告诉他,看日本人是如何做的,回来后我们韩国人应如何做。
    李健熙毕业后到三星工作。1987年11月,三星的创始人李秉哲去世后,李健熙做了董事长。经过5年的研究,他做出判断:三星电子癌症后期,三星重工营养失调。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废,一开始就不应该存在,三星物产就不用再说了。李健熙决定改造韩国三星。
    但真正促使三星变革的原因,在于海外考察的结果令李健熙十分震惊。在洛杉矶的家电制品卖场中,四处可见美国通用电气、惠而浦、荷兰的飞利浦、日本的索尼、东芝等世界一流商品,这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集高度人气。卖场中也有三星的产品,然而,三星的产品堆满厚厚的灰尘,被随便放置在卖场角落,李健熙等一行人看到此番情景感到十分震惊。在韩国属于最高级的三星产品,在全球市场中竟受到这样的歧视对待,每个人都露出非常沉痛的表情。

    1993年,李健熙推动“二次创业”的第二阶段,挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健照强调:“现在不是能不能做得更好的问题,而是站在生死存亡的交叉路口,我们的产品要赶上先进国家的脚步,还有好一段距离,大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一,企业将无法继续生存下去。”
    1993年7月,李健熙在东京会议中发言时说:“我们三星明显只有二流水准,简直太不像话了,为什么需要售后服务呢?为什么不将产品制造到不会发生问题呢?”“员工制造出不良的产品,也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品,才是关键所在。”
    李健照对手下的日本员工说话,这番话是在日本东京说的:各位日本员工,听说你们做事情都力求完关,为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢?是不是你们有两条标准,为日本老板做事就非常完关,为三星就不这样做呢?尽本员工代表就站起来说了:其实不是这样的,韩国三星拼命打电话过来催,说快一点、快一点、尽童的快一点,催促我们多生产产品,去抢占市场份额。我们就顾不到品质了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不捧,就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉.我们也想做好一点,但生产速度太快,就来不及顾及质量了啊!
    李健照终于明白了,他说,“过去的事都是我们的错,那么就到今天为止,不要再追究了。各位员工,你们可不可以从明天开始,哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉,都应把他做好,哪怕是只做一台!”从此以后,韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉,都努力把它做好,强调以质量管理和力求变革为核心,彻底改变当时盛行的“以数童为中心”的思想。
    点评:“哪怕是每天只做一部,只做一具,只做一台,都应把它做好”。三星哲学就是这样的,做一个产品就要做好。李健熙这种不要求市场份额,不要求速度,注重细节、追求完美的精神,正是推动韩国三星迅速崛起的根本原因。如果没有强大的执行力作为基础,三星就不可能实现宏伟的战略目标,取得今天非凡的市场地位。

    1993年8月,李健熙在推动企业弯革的时候高喊:“从我开始改变—除了妻儿,一切换新”,导人“新经营”理念;而新经营的核心理念就是“从我开始改变”。1997年,在金融风暴冲击下,李健熙发表“舍弃吧!不舍则不得”宣言,并以个人资产填补三星汽车亏损,再将该部门卖给法国的雷诺汽车。众所周知,汽车部门是李健熙的最爱。
    所以执行要从领导开始,要求企业每一层级的员工都应在自己的职责范围内处理一切事情,都应担负起应有的责任。任何组织机构和任何企业都应避免“有功从领导开始。有过从部属开始”的错误,做到“有功从下面开始,有过从上面开始。”李健熙说:“从我开始改变。”这种态度是非常值得我们的企业家、管理者以及各级员工学习的。
    我们看看韩国三星的目标:“公元2010年以前,三星电子跻身于世界前三强,就是美国的GE,日本的SONY,韩国的SAMSUNG.”有人问李健熙:“李先生,你搞这个企业很辛苦吧,竞争对手一定不少。”李健熙说:“我哪有那么多竞争对手啊,我前面只有两个。”这两个就是美国的GE与日本的索尼。我希望我们的企业老板、各层领导要注意自己前面是谁,而不要常常说后面还有谁。
    我们常常犯这个毛病,很喜欢看看后面还有谁,来原谅自己,让自己感觉到还不错,觉得自己做得还可以,而很少去看看前面是谁,我们的企业怎么能有巨大的前进动力?所以三星说.只要超过美国的GE与日本的索尼,我们就是世界第一了。我个人判断,韩国三星不用到2010年,恐怕到2006年就能实现自己成为世界前三强的目标。

 
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